”Kyseessä ei ole syyllistämis- eikä syyllisten etsimisprosessi, vaan oppimisprosessi.”
Yllä olevan lausahduksen sanon aina työyhteisösovittelun infotilaisuudessa.
Oppivan organisaation perusperiaatteiden mukaisesti työyhteisö ja organisaatiot ovat parhaimmillaan paljon enemmän kuin sen jäsenten välisen osaamisen summa. Se tarkoittaa käytännössä, että kun erilaisen työ- ja elämänkokemuksen sekä monipuolisen osaamisen omaavat ihmiset yhdessä ratkovat ongelmia ja kehittävät uutta, niin lopulta keksitään tai saadaan aikaiseksi jotain sellaista mihin kukaan ei olisi yksin pystynyt.
Systeemianalyytikko Peter Sengen mukaan dialogisesti viestivät tiimit ovat oppivan organisaation ydin. Tämä onkin täysin oleellista, koska ilman laadukasta vuorovaikutusta ja yhteistyötä tiimien ja organisaation potentiaalia jää hyödyntämättä. Joissain tapauksissa puhutaan sen luonteisista yhteistyöongelmista ja työyhteisökonflikteista, että syntyy pelkoa ja pahoinvointia ja tuottavuus suorastaan romahtaa.
Mihin työyhteisösovittelulla vaikutetaan?
Työyhteisövittelun avulla ratkotaan akuutit ongelmat, mutta koska veden kantaminen kaivoon ei kannata, niin työyhteisösovittelun avulla tulisi oppia ja saada aikaiseksi alla esitettyjä elementtejä.
- Psykologisesti turvallinen ilmapiiri
- Dialoginen johtamis- JA toimintakulttuuri
- Prosessimainen työn kehittämisote
Dialogin perusperiaatteet selviävät alla olevasta kuvasta. Tätä ei tulisi ymmärtää mustavalkoisesti, vaan keskustelussa erilaiset elementit sekoittuvat ja joskus on toki myös paikkansa hyvälle väittelylle. Useimmiten tulisi kuitenkin pyrkiä ennemmin dialogiseen keskusteluun.
Mutta se että saadaan aikaiseksi hyvä ja tuottava keskustelu ja varsinkin hyvä dialogi, niin siihen vaaditaan, että keskustelijat kokevat keskusteluilmapiirin turvalliseksi.
Googlen laajaa huomiota herättäneen Aristoteles-tutkimuksen mukaan menestyksekkäitä tiimejä yhdistää tiimin jäsenten tunnekokemus siitä, että he voivat kertoa kokemuksistaan, ajatuksistaan ja tunteistaan ilman pelkoa siitä, että he joutuisivat jotenkin nolatuksi, epäsuosioon tai kohtuuttoman kritiikin kohteeksi.
Toisin sanoen he voivat käydä rehellistä dialogia ilman pelkoa, että siitä tulee jotain välittömiä tai myöhempiä kohtuuttoman epämieluisia seuraamuksia.
Tällainen ilmiö tunnetaan psykologisena turvallisuutena ja siihen liittyen alla muutama kysymys, joita vasten asioita voi peilata.
Työyhteisösovittelun avulla sanoista tekoihin
Niin tärkeää kuin dialogi onkin, niin se on kuitenkin vain väline. Sen avulla siis saavutetaan jotain. Ystävien kesken dialogilla ei usein kuitenkaan ole mitään sen kummempaa tarkoitusta kuin antoisan keskustelun tuottama hyvä fiilis. Sivutuotteena tosin vahvistetaan luottamusta ja opitaan tuntemaan toista (ja itseään) paremmin. Tämä toki pätee monelta osin myös kollegoiden kesken ja tällaiset vapaat ”kahvipöytäkeskustelut” ovatkin työyhteisöissä erittäin tärkeitä. Työkontekstissa kuitenkin myös tavoitteellinen toiminta on tärkeää.
Alla oleva kuva havainnollistaa miten nämä kaikki liittyvät toisiinsa. Dialogia opitaan käymällä dialogia, mutta rehellinen dialogi vaatii kokemuksen turvallisesta keskusteluilmapiiristä. Sitten kun asioista puhutaan ja päädytään siihen, että jatkossa tulee toimia jotenkin eri lailla tai lähdetään kokeilemaan jotain uusia juttuja, niin se vaatii konkreettisia toimia sekä seurantaa ja arviointia; kaikille tulee olla selvää, että mitä kaikki puhuttu ja sovittu tarkoittaa käytännössä oman työn ja toiminnan sekä yhteistyön kannalta, ja miten toteutumista seurataan ja arvioidaan ja koska asioihin palataan. Muuten käy helposti niin kuin työelämässä valitettavan usein käy, että oli tosi hyvää keskustelua ja päätettiin sitä, tätä ja tota, mutta lopulta paljoa mitään ei saatu aikaiseksi.
Työyhteisösovittelun ominaispiirteet
Työyhteisösovittelu ei yllä esitetyiltä perusperiaatteiltaan eroa mistä tahansa prosessimaisesta ja vaikuttavasta työn kehittämisestä. Mutta toki on niin, että työyhteisösovittelu sopii käytettäväksi erityisesti tietynlaisissa tilanteissa. Työyhteisösovittelua kannattaa harkita, kun työyhteisössä esiintyy sen luonteisia ristiriitoja tai konflikteja, jotka haittaavat työn tekemistä ja joiden selvittelyn suhteen työyhteisö ei omin avuin pääse kunnolla eteenpäin.
Yleisen työ- ja elämänkokemuksen ja myös tutkimuksen (Pehrman 2011) perusteella konfliktien merkittävimpiä syitä ovat:
- Puhumattomuus
- Heikko vuorovaikutus
- Olettaminen ja negatiiviset tulkinnat
Jos kerran on niin, että heikko vuorovaikutus ja kyvyttömyys käsitellä asioita tuottavat vakavia työyhteisöongelmia, niin vastaavasti avoin ja laadukas vuorovaikutus ehkäisee ongelmia. Eikä vain ehkäise ongelmia, vaan laadukas vuorovaikutus tuottaa hyvinvointia ja mahdollistaa aikaisemmin mainittujen oppivan organisaation perusperiaatteiden toteutumisen; työyhteisö on enemmän kuin jäsentensä osaamisen summa, joka edelleen mahdollistaa oppimisen, uudistumisen ja innovoinnin.
Työyhteisösovittelu auttaa akuuttien ongelmien ratkaisemisessa, mutta erityisen tärkeää on, että työntekijät kasvavat asiantuntijoina ja ihmisinä sekä työyhteisöt oppivat käsittelemään ja ratkaisemaan omia ongelmiaan, oli sitten kyseessä yhteistyöongelmat tai varsinaiseen työhön liittyvät ongelmat.
Dialoginen johtamis- ja toimintakulttuuri
Tässä kaikessa puhutaan pitkälti dialogisen johtamis- ja toimintakulttuurin luomisesta. Koska eihän voi olla niin, että aina vaan sammutellaan tulipaloja, joista osa jää kytemään ja sovittelun jälkeen tarvitaan taas kohta uusi sovittelu ja niin edelleen. Tulisi hyväksyä se, että työyhteisöissä esiintyy aika ajoin ristiriitoja ja erimielisyyksiä. Ja jos ei esiinny, niin jotain on pielessä. Koska kun asioita käsitellään avoimesti ja luodaan jotain uutta, niin ristiriidat ja erimielisyydet ovat välttämättömiä. Kyse on siitä, että miten ristiriidat käsitellään niin, että ne eivät rupea haittaamaan työtä ja yhteistyötä, vaan ennemmin lujittavat luottamusta ja yhteenkuuluvuutta ja tuottavat uusia ideoita, joita lähdetään kokeilemaan ja edelleen kehittelemään.
Puhun usein dialogisesta johtamis- ja toimintakultuurista, koska johtamisen rooli on merkittävä ja se on syytä erikseen huomioida. Mutta loppujen lopulta dialogisen työotteen tulisi koskea jokaista työntekijää. Kaksi monologia eivät tee dialogia eikä johtaja tai kukaan pysty dialogiin, jos keskustelukumppani ei sitä halua tai hän ei dialogiin jostain syystä kykene. Tarkastellaan asioita jotakuinkin mistä kulmasta tahansa, niin tullaan oppimisen sekä laadukkaan ja tavoitteelliseen vuorovaikutuksen tärkeyteen.
Alla olevan linkin takaa löytyy kirjoitus, jossa tutkimukseen pohjautuen tuodaan esille miksi johtaminen on työyhteisösovittelun onnistumisen kannalta erittäin tärkeää.
Miksi ulkopuolinen työyhteisösovittelija?
Työyhteisön konflikteissa ja ristiriidoissa, varsinkin pidempään jatkuneissa sellaisissa puhutaan yleensä aika sensitiivisistä ja tunteita herättävistä asioista. Tällaisissa kohtaa korostuu sovittelijan ulkopuolisuus ja se, että hänet koetaan puolueettomaksi. Lisäksi tärkeää toki on sovittelijan varsinainen osaaminen eli ymmärrys ryhmädynamiikan ilmiöistä sekä prosessimaisesta ja vaikuttavasta työn kehittämisestä. Haittaa ei ole myöskään nykytyöelämän ilmiöiden ja työlainsäädännön ymmärtämisestä sekä omasta kehittämis- ja johtamiskokemuksesta, joiden pohjalta työyhteisösovittelija pystyy valmentamaan ja coachaamaan erityisesti työyhteisön esihenkilöitä.
Tähän liittyen oma tärkeä kysymyksensä on, että miten organisaation esihenkilöitä valmennetaan toimimaan ristiriita- tai konfliktitilanteissa niin, etteivät konfliktit elä ja kasva Pehrmanin väitöskirjasta poimitun kuvan mukaisesti, vaan että ne toimivat oppimiskokemuksena ja mahdollistavat entistä paremman yhteistyön ja tuottavuuden.
Jos asiat työyhteisössänne mietityttävät, niin ota yhteyttä ja sovi maksuton puhelin- tai teamspalaveri, jonka aikana yhdessä kartoitetaan tilanne ja suositeltavat jatkoaskeleet.
Lähteet:
Timo Pehrman 2011. Paremmin puhumalla. Restoratiivinen sovittelu työyhteisössä.