Syksyllä 2022 esitin yllä olevan kysymyksen LinkedIn:ssä.
Vastausvaihtoehtoja oli mahdollista luoda neljä kappaletta ja pienen miettimisen jälkeen päädyin alla olevaan gallupiin. Vastauksia tulikin ihan mukavasti ja alla tulokset.
Käyn tässä läpi omia näkemyksiäni vaihtoehto kerrallaan ja perustelen oman vastaukseni, joka on tavoitteellista vuorovaikutusta.
Johtaminen on päätöksentekoa?
Epäilemättä johtaminen on myös päätösten tekemistä. Mutta onko se ensisijassa sitä?
Näkisin, että johtamisessa tulisi ruokkia luottamusta sekä johdettavien oma-aloitteisuutta, luovuutta ja toimintakykyä hankalissa ja epävarmoissakin tilanteissa. Tästä nähdäkseni seuraa se, että johdettavien, siis työnsä ammattilaisten pitää pystyä tekemään työtään ja sen kehittämistä koskevia päätöksiä ilman, että asioita hyväksytetään pomolla. Toki tällainen toimintakulttuuri vaatii, että on yhteisesti ymmärretyt raamit ja toimintamallit sekä työyhteisön, mukaan lukien esihenkilön tuki.
Näin ollen johtaja olisi ei niinkään päätöksentekijä, vaan valmentaja ja tukihenkilö, joka varmistaa, että mennään oikeaan suuntaan ja että asiantuntijoilla ja tiimeillä on mahdollisimman hyvät puitteet saada aikaiseksi sitä mitä on tarkoituskin saada.
Huonoimmassa tapauksessa johtajan odotetaan toimivan jonain päätöksentekokoneena, jolloin seurauksena on, että päätöksenteko hidastuu ja päätökset ovat huonompia, kuin jos päätöksiä tekisivät henkilöt, joilla on työstä paras ymmärrys.
Mutta se että ”kentällä” osataan tehdä mahdollisimman hyviä päätöksiä toki vaatii sen, että on ymmärrys isosta kuvasta eli yhteisestä päämäärästä ja suuntaviivoista sen saavuttamiseksi. Lisäksi tulee voida luottaa siihen, että pieleen menneistä perustelluista päätöksistä ei joudu ongelmiin.
Johtaminen on toiminnan ohjaamista?
Tässä on allekirjoittaneen korvaan vähän ylhäältä alaspäin johtamisen maku; joku ohjaa toimintaa, siis käytännössä toisten työtä? Mikseivät ammattilaiset ohjaa itse itseään? Luottamuksen pitäisi tarkoittaa, että työssä on suuri toiminnanvapaus ja viitaten edelliseen kappaleeseen, niin työntekijöillä tulisi olla valmiudet (osaaminen, asenne, työkyky) toimia yhteisten toimintamallien ja tavoitteiden pohjalta niin, että tavoitteet saavutetaan.
Mutta toki kysymyksen voinee ymmärtää myös niin, että jos esimeriksi yhdessä luodaan itseohjautuvaa toimintakultuuria, niin johtajilla on siinä keskeinen rooli ja puhutaan toiminnan ohjaamisesta.
Johtaminen on innostamista ja motivointia?
Olen joskus LinkedIn:ssä puolitosissani sanonut, että varusmiehiä ja lapsia motivoidaan, aikuisia ammattilaisia ei tarvitse.
Ja olenkin sitä mieltä, että lähtökohtaisesti ammattilaisten tulisi innostua ja motivoitua työstään. Siis siitä perusduunista, mistä heille maksetaan; opettajien tulisi motivoitua opettamisesta, sairaanhoitajan ihmisten hoitamisesta, ohjelmistokehittäjän ohjelmistojen kehittämisestä ja niin edelleen.
Johtajien puolestaan tulisi johtaa niin, että ammattilaiset voivat keskittyä työhönsä ilman turhaa sähläystä, säätämistä ja draamaa. Toisin sanoen työssä tulisi olla mahdollisimman hyvät onnistumisen edellytykset ja johtajien tulisi toimia ennemmin niin, ettei synny motivaatiota ja innostusta heikentäviä tekijöitä.
Tästä on esimerkiksi moni opettaja tutkimuksissa sanonut, että opettajan työ itsessään on yhä edelleen todella mielekästä, mutta työhön on ihan liian paljon paljon kaikkea ”oheissälää”, joka kuormittaa ja heikentää motivaatiota.
Sitten toisaalta jos sattuisi olemaan niin, että työntekijä ei työstään motivoidu ja varsinkin jos se näkyy työn jäljessä, niin olisi ehkä syytä pysähtyä miettimään, että ollaanko oikeassa työssä.
Johtaminen on tavoitteellista vuorovaikutusta?
Alla on esitetty pääpointteja suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus raportista, jota varten haastateltiin suomalaisia johtajia ja omistamisen asiantuntijoita.
Alla on lisäksi raportista suora lainaus, jossa nähdäkseni tiivistyy kaikista olennaisin.
”Opetellaan parempaa keskustelukulttuuria, ja yhdistetään se insinöörimäiseen kykyyn tehdä päätöksiä.”
Raportissa mainitaan yhtenä johtamisen ja työelämän keskeisenä heikkoutena dialogin puute. Alla on esitetty dialogin perusperiaatteet väittelyyn verrattuna.
Tämä ei tietenkään ole mustavalkoista ja vaikka hyvälle väittelylle on toki paikkansa, niin työelämän ja yhteiskunnan ongelmat ovat usein sen luonteisia, että tarvitaan yhteisöllistä oppimista ja uudistumista, jonka väline on dialogi.
Tulisi kuitenkin olla tarvittavaa nöyryyttä ja sellainen asenne, että ongelmanratkaisussa, kehittämistyössä ja oppimisessa ylipäätänsä tarvitaan muita ihmisiä, joiden kokemuksesta ja osaamisesta ammentaa.
Tullaan oppivan organisaation perusajatukseen; yhteisön osaaminen on parhaimmillaan paljon enemmän kuin sen jäsenten välisen osaamisen summa.
Systeemianalyytikko Peter Senge onkin hyvin sanonut, että dialogisesti viestivät tiimit ovat oppivan organisaation ydin.
Sitten jos mietitään, että mitä tämä kaikki tarkoittaa johtamisen kannalta, niin ilmiselvästi johtaminen on suurelta osin vuorovaikutusta, ja nimenomaan tavoitteellista sellaista; jotain pitää yhdessä saada aikaiseksi.
Miten se parhaiten tehdään? Siitä varmaan kannattaa puhua. Ja kun on puhuttu, niin tehdään päätöksiä ja keskustelut jatkuvat toiminnan ja kokeilun tuottamien kokemusten pohtimisilla, kunnes taas on johtopäätösten ja päätösten aika. Näin henkilöstä osallistuu oman työnsä kehittämiseen ja ottaa sille kuuluvan työn omistajuuden ja päätöksentekovastuun.
Huomionarvoista myös on, että dialogin ei ole tarkoitus johtaa sellaiseen vesitettyyn kompromisiin, johon on sulautettu kaikki mahdolliset näkemykset. Sen sijaan tarkoitus on luoda uutta ymmärrystä ja sen pohjalta valita parhaaksi arvioitu etenemistapa.
Johtamisen kehittäminen
Johtaminen tai johtamisen kehittäminen nähdään usein todella johtajakeskeisenä, vaikka johtamisen ollessa vuorovaikutusta se ei ole johtajan tai kenenkään muunkaan yksilösuoritus.
Yhä edelleenkin tyypillistä on, että erilaisissa johtamiskoulutuksissa ja -valmennuksissa johtajat istuvat kuuntelemassa millainen hyvä johtaja on tai mitä hyvään johtamiseen kuuluu.
Tietenkin on syytä olla ymmärrystä hyvän johtamisen perusperiaatteista, mutta näistä asioista pitäisi puhua johdettavien kanssa. Koska siinä missä työntekijät palvelevat asiakkaita, niin johtajat palvelevat työntekijöitä. Tässä kohtaa palvelemisella ei tarkoiteta miksikään juoksupojaksi-/tytöksi ryhtymistä tai kaikkien toiveiden toteuttamista. Aikaisempaan viitaten palvelemisella tarkoitetaan sen hyväksi työskentelyä, ettei työaika kuluisi turhakkeisiin, vaan että ammattilaisilla olisi työssään mahdollisimman hyvät puitteet ja onnistumisen edellytykset.
Johtamista kehitettäessä tulisi toki vaikuttaa myös johtajan valmiuksiin toimia johtajana, mutta enemmässä määrin tulisi ottaa johdettavat mukaan johtamisen ja toiminnan kehittämiseen.
Yksi tärkeimmistä asioista mitä organisaatioissa tulisi luoda on dialoginen johtamis- ja toimintakulttuuri, mukaan luettuna toiminta sidosryhmien, ei vähäisimpänä asiakkaiden kanssa.
Lähteet:
Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus 2018. Työ- ja elinkeinoministeriö, Filosofian Akatemia Oy
Tampereen yliopisto 2021. Opettajien työn turhakkeet ovat lisääntyneet ja työn merkityksellisyyden kokemus heikentynyt