johtaminen Archives | Työnohjaus ja coaching

Työntäyteisen syksyn jälkimainingeissa pitkästä aikaa blogikirjoitus ja teemana aina ajankohtainen työhyvinvointi.

Ilokseni olen työssäni huomannut, että useissa työyhteisöissä ollaan varsin erikoisesta ja raskaasta vuodesta huolimatta melko hyvillä mielin; tukea saa ja on pystytty fokusoitumaan perustehtävän tekemiseen.

Kuitenkin esimerkiksi joissain työnohjauksissa töissä jaksaminen on noussut esille myös siitä näkökulmasta, että kuormitusta on paljon ja jaksaminen on koetuksella.

Balanssi

Tässä kohtaa huomionarvoista on, että ihminen kestää kovaakin kuormitusta, jos hallinnan tunne säilyy ja jos kuormittavia vaiheita seuraa palauttava vaihe. Jos tämä ei toteudu, ja erityisesti jos työssä ei ole tarpeeksi niin sanottuja voimavaratekijöitä, niin jossain vaiheessa hyvinvointi saattaa ruveta heikkenemään. ja seurauksena saattaa olla kroonista stressiä ja jopa työuupumus.

Puhuttaessa työuupumuksesta usein kuitenkin nousee esille huomio, että ihmisen elämä on kokonaisuus ja että työn ulkopuoliset haasteet vaikuttavat myös työntekoon ja siinä jaksamiseen. Ja tämä varmastikin pitää paikkansa.

Tarvitaanko siis koko työuupumuksen käsitettä, vai pitäisikö puhua vain uupumuksesta?

TYÖUUPUMUS

Työuupumus on pitkittyneestä työstressistä seuraava tila, jossa ihmisen voimavarat ovat ehtyneet. Sen tunnusmerkistöön kuuluvat:

Väsymys, joka ei liity työn kuomitushuippuihin ja josta ei palaudu vapailla
Kyynistyminen; kokemus työn merkityksellisyydestä katoaa
Ammatillisen itsetunnon lasku; usko omaan osaamisen ja kyvykkyyteen laskee

Yllä olevat ulottuvuudet voivat käytännössä näkyä monella tavalla, mutta ainakin muistiongelmat ja tunne-elämän häiriintyminen ovat tavallisia arkea haittaavia oireita. Myös fyysiset oireet kuten päänsärky ja lihassäryt ovat mahdollisia.

Mutta siis tarvitaanko työuupumuksen käsitettä?

Kyllä tarvitaan, koska tutkimuksen kautta tiedetään, että usein nimenomaan työn rakenteet ja toimintatavat sekä henkilön suhde työhön ovat se mikä kuormittaa ja aiheuttaa uupumusta.

Tässä pitää erottaa mikä johtuu mistäkin, mutta olen paitsi aikaisemmalla työurallani, niin myös nykyään työnohjaajana, coachina ja yritysvalmentajana konkreettisesti nähnyt, että vaikuttamalla johtamis- ja toimintakulttuuriin voidaan vaikuttaa henkilöstön kokemaan kuormitukseen ja hallinnan tunteeseen, ja sitä kautta hyvinvointiin ja tuottavuuteen.

KUORMITUSTEKIJÖIDEN TUNNISTAMINEN

Työpaikoilla tulisi tunnistaa tekijöitä, jotka aiheuttavat kuormitusta ja joille on tehtävissä jotain. Asiaa voi tarkastella seuraavan jaottelun avulla:

Työn luonteeseen liittyvät tekijät
Työn organisointiin liittyvät tekijät
Työyhteisön toimivuuteen liittyvät tekijät

Jotkut kuormittavat asiat liittyvät työn luonteeseen ja niille on hyvin vähän jos mitään tehtävissä.

Toisaalta vaikka esimerkiksi vuorotyö kuormittaa, niin ergonomisella työvuorosuunnittelulla kuormitusta voidaan hieman vähentää. Joissain työtehtävissä vaativat asiakaskohtaamiset ja aikapaine kuormittavat ja se saattaa monessa mielessä kuulua asiaan, mutta missä määrin?

Ja on myös syytä huomioida, että jos työntekijä kovasti kuormittuu suoranaisesti työn luonteeseen kuuluvista asioista, niin onko hän oikeassa tehtävässä?

Työn organisoinnin on tarkoitus sujuvoittaa työtä ja mahdollistaa tavoitteiden ja yhteisen päämäärän saavuttaminen. Joskus kuitenkin esimerkiksi epäselvät roolit, vastuut, tavoitteet tai työn epätarkoituksenmukainen jakautuminen kuormittavat. Tämä on suureksi osaksi johtamiskysymys.

Yksi tärkeimmistä asioista, ja jonka äärellä jatkuvasti työskentelen ja johon voidaan hyvin vaikuttaa on työyhteisön toimivuus.

TYÖYHTEISÖN MERKITYS

Onko työyhteisö voimavara, joka luo innostavaa ja kannustavaa ilmapiiriä?
Onko kommunikaatio luontevaa ja välitöntä ja tukeeko se oppimista ja työn sujuvuutta?
Vai onko työyhteisön vuorovaikutus ja ilmapiiri kuormitustekijä, joka aiheuttaa pelkoa ja ahdistusta ja tappaa luovuuden ja aloitekyvyn?

Lisäksi puhuttaessa yhteistyöstä ja kommunikaatiosta tärkeää on huomioida myös sisäiset ja ulkoiset sidosryhmät, ei vähäisimpänä asiakkaat.

UUVUTTAAKO TYÖ VAI HENKILÖKOHTAISET ASIAT?

Yllä olevan lisäksi tulee huomioida yksilönäkökulma eli miten yksilö johtaa itseään ja suhtautuu työn tekoon. Liiallinen tunnollisuus ja täydellisyyden tavoittelu, puutteellinen itsetuntemus sekä kyvyttömyys käsitellä hankalista tilanteista seuraavia tunteita voivat altistaa työuupumukselle.

Ja lisäksi tulisi huomioida, että uupumuksen juurisyyt voivat olla myös täysin työpaikan tai työn ulkopuolisissa asioissa. Esimerkiksi hankalista ihmissuhteista seuraava ahdistus ja unettomuus näkyvät varmasti myös työstä suoriutumisessa ja tällaisessa kohtaa työnantajalla voi olla varsin vähän tehtävissä.

Mutta siitä huolimatta tulisi ehkä kuitenkin yhdessä miettiä, että mitä voitaisiin tehdä? Jos luottamus on vahva, niin yhdessä mahdollisesti keksitään keinoja päästä eteenpäin, vaikka kyse olisikin työn ulkopuolisista asioista.

TYÖN VOIMAVARAT

Työn voimavaratekijöitä on muun muassa:

työn merkityksellisyys ja monipuolisuus
vaikutusmahdollisuudet omaan työhön
mahdollisuus oppia uutta ja kehittyä
onnistumiset ja tavoitteiden saavuttaminen
yhteistyö ja tuki

Jos työn kuormitustekijät ja voimavaratekijät ovat balanssissa, niin seurauksena on työn imu, joka kuvaa positiivista tunne- ja motivaatiotilaa työssä.

Työn imua ei kuitekaan tule sekoittaa työholismiin, jolle on tunnusomaista pakonomaisuus ja joka on näin ollen haitallista.

Yksinkertaistettuna kyse on siitä, että työn imua kokeva henkilö kokee työnsä mielekkääksi ja innostavaksi ja ajoittaisista vastoinkäymisistä huolimatta kokee saavansa tavoitteiden mukaisia asioita aikaiseksi.

UUVUTTAAKO TYÖMÄÄRÄ?

Tutkimuksen kautta myös tiedetään, että esimerkiksi johtajat ja yrittäjät kokevat paljon työn imua. Edellä mainittujen ammattiryhmien edustajathan tekevät perinteisesti paljon töitä, mutta se ei välttämättä kuormita kohtuuttomasti, koska työn luonteeseen kuuluu esimerkiksi suuri toiminnan vapaus, joka on keskeinen voimavaratekijä.

Toisaalta tässä kohtaa tulisi myös huomioida, että suuret vaikutusmahdollisuudet ilman tarvittavaa osaamista tai tukea kääntävät vaakakupit helposti epäbalanssiin, ja tilanteen pitkittyessä saatetaan ruveta puhumaan pitkäkestoisesta stressistä.

Stressistä puhuttaessa huomionarvoista on myös, että siinä missä pitkäkestoinen stressi syö voimavaroja ja on terveydelle ja hyvinvoinnille haitallista, niin lyhytkestoinen stressi on usein hyväksikin, koska se auttaa fokusoitumaan ja saamaan itsestään enemmän irti.

MITÄ VOIDAAN YHDESSÄ TEHDÄ?

Työpaikoilla tulisi siis tunnistaa kuormitusta aiheuttavia ja työn sujuvuutta haittaavia tekijöitä, mutta myös lisätä ja vahvistaa voimavaratekijöitä.

Lyhyesti sanottuna parhaiten työuupumusta ehkäistään ja hyvinvointia ja tuottavuutta lisätään huolehtimalla, että henkilöstöllä on:

Onnistumisen mahdollistavat puitteet

pitäen sisällään:

Kunnolliset vaikutusmahdollisuudet työhön ja sen kehittämiseen

ja:

Riittävä johtajien ja kollegoiden tuki

Lisäksi myös työnohjaus & coaching ovat hyviä tukimuotoja, joiden avulla yksilöiden ja työyhteisöjen osaamista ja voimavaroja voidaan vahvistaa.

Jatkuva yhteisöllinen oppiminen ja uudistuminen ovat myös oppivan organisaation perusjuttuja, ja nämä ovat asiakasarvon ja kilpailukyvyn kannalta elintärkeitä.

LÄHTEET:

Työuupumuksesta työn imuun : työhyvinvointitutkimuksen ytimessä ja reuna-alueilla. Jari Hakanen (2018)

Who is Engaged at Work?: A Large-Scale Study in 30 European Countries 2019. Jari Hakanen, Annina Ropponen, Wilman Schaufeli, Hans De Witte.

Lääkärikirja Duodecim 29.6.2018. Työterveyspsykologi Kirsi Ahola, psykiatrian erikoislääkäri Katinka Tuisku ja työterveyshuollon erikoislääkäri Helena Rossi

Toimintakulttuurin uudistaminen vastaamaan nykyajan vaatimuksia

”Johtajien tulisi olla ikään kuin puutarhureita, jotka vain mahdollistavat kasvun.” -Kenraali Stanley Mchrystal

Kirja Team of Teams käsittelee USA:n Irakin joukkojen toimintakulttuurin muutosta 2000 luvulla. Se ei siis ole sotakirja, vaan kertomus vanhakantaisen organisaation modernisoinnista.

Lähtöasetelmana joukot joutuvat jatkuvasti toteamaan olevansa vihollista jäljessä. Vastauksena tähän oli toiminnan tehostaminen eli erikoisjoukot treenasivat kahta kovemmin ja tiedosteluyksiköt nopeuttivat tiedon käsittelyä jne., mutta se toi tilanteeseen vain pientä parannusta; edelleen oltiin ihan liian hitaita.

Ja kun oltiin hitaita, niin ei ollut mitään merkitystä miten erinomaista toiminta muuten oli.

Jossain vaiheessa tajuttiin, että tehostamisen tie oli kuljettu loppuun; organisaatio oli jo niin tehokas, kun se tayloristisen mallin mukaan saattoi olla ja siitä ei ollut saatavissa irti sen enempää.

Toimintaympäristö oli muuttunut. USA:n armeija oli suunniteltu taistelemaan perinteisen hierarkisen mallin mukaista armeijaa vastaan, mutta sen sijaan vastassa olikin erilaisia verkostoja hyödyntävä ja ketterästi toimiva kameleonttimainen ryhmittymä, joka USA:n joukkojen iskiessä oli jo hävinnyt kuin maan nielemänä.

Muutoksen välttämättömyys kävi viimein pakottavaksi.

Muutosjohtamisen teesit

KESKINÄINEN LUOTTAMUS & YHTEISTYÖ. Joukoilla on perinteisesti vahva yhteishenki, mutta muita yksiköitä kohtaan on epäluuloa ja tietoa suojellaan. Ruvettiin luomaan rakenteita eri yksiköiden ja tiimien väliselle yhteistyölle, mukaan lukien ulkoiset sidosryhmät.

YHTEINEN PÄÄMÄÄRÄ. Tämä on armeijassa perinteisesti vahva, mutta entä siviiliorganisaatioissa? Mitä loppujen lopulta halutaan saada aikaiseksi ja miten siihen päästään?

YHTEINEN TILANNETIETOISUUS. Tietoa jaettiin niin että hirvitti. Mahdollisen tietovuodon seuraukset arvioitiin pienemmäksi pahaksi kuin mitä seuraa, jos tieto ei liiku.

JOHTAJUUDEN HAJAUTTAMINEN. Tarvittavat päätökset tehdään ”kentällä” niiden henkilöiden toimesta, joilla on paras asiantuntijuus ja tilannetietoisuus.

Usein on niin, että tiimin sisäinen luottamus ja yhteistyö on vahvaa, mutta organisaatiotasolla siiloudutaan eli tieto ei liiku eikä uutta yhteistä ymmärrystä synny eri tiimien ja yksiköiden välisessä vuorovaikutuksessa.

Johtopäätökset ja opit

Menneen maailman opeilla ei pärjää nykyajan kriiseissä eikä ”normaalissakaan” työelämässä.

Toiminnan suunnittelu, uhkiin varautuminen ja ns. heikkojen signaalien havaitseminen on tottakai tärkeää, mutta reagoimis- ja muuntautumiskyky toimintaympäristöjen muuttuessa ovat elinehto.

Työnohjaus ja coaching ovat erinomaisia menetelmiä toimintaa kehitettäessä. Allekirjoittanut voi auttaa muun muassa johtamisen, yhteistyön ja kommunikaatiokulttuurin kehittämisessä sekä yhteisen päämäärän ja keinojen kirkastamisessa.